Lean management et méthode 5S : réduire les gaspillages
Le lean management est né chez Toyota dans les années 1950, sous l'impulsion de l'ingénieur Taiichi Ohno. Il vise à produire le bon produit, au bon moment, dans la quantité exacte, en supprimant tout ce qui ne crée pas de valeur pour le client. Née dans l'automobile, la méthode s'est diffusée aux services, à la santé et aux administrations. Pour une PME, elle commence rarement par une transformation générale, plutôt par une façon nouvelle de regarder ses propres processus.
Le lean identifie 8 types de gaspillages (surproduction, attentes, transports inutiles, stocks excessifs, mouvements inutiles, défauts, surtraitement, compétences inexploitées). La méthode 5S organise les espaces de travail en 5 étapes : Seiri (trier), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (standardiser), Shitsuke (maintenir).
Les 8 types de gaspillages à éliminer
Taiichi Ohno a recensé sept gaspillages, les mudas, auxquels la lecture occidentale du lean en a ajouté un huitième. La surproduction passe pour le plus grave, parce qu'elle fabrique du stock, immobilise de la capacité et masque tous les autres problèmes derrière une apparence d'activité. Les attentes recouvrent les temps morts, une machine arrêtée faute de pièce, un salarié qui attend une validation, un client qui attend une réponse depuis huit jours.
Les transports inutiles désignent les déplacements de produits, de documents ou d'informations qui n'ajoutent rien, un bon de commande qui traverse cinq bureaux avant traitement, des pièces qui font des allers-retours d'un bout à l'autre de l'atelier. Les stocks excessifs immobilisent de la trésorerie et dissimulent des défauts de qualité ou de synchronisation. Les mouvements inutiles concernent les personnes, un technicien qui cherche le même outil dans cinq endroits différents y perd chaque jour un temps que personne ne compte.
Les défauts entraînent retouches, rebuts, réclamations et perte de confiance, avec un coût qui augmente à mesure qu'ils sont détectés tard. Le surtraitement consiste à en faire plus que ce que le client demande, une vérification qui double une autre, une fonction que personne n'utilise, un rapport de quarante pages là où trois suffisaient. Le huitième gaspillage, ajouté plus tard, est la sous-utilisation des compétences, c'est-à-dire le fait de ne jamais demander leur avis à ceux qui font le travail.
Les cinq étapes de la méthode 5S
Le 5S est le premier chantier engagé dans la plupart des entreprises, parce qu'il est visible, rapide et qu'il embarque tout le monde. Son nom vient de cinq mots japonais. Seiri, trier, consiste à sortir de l'espace de travail tout ce qui n'y sert pas, en ne gardant que ce qui est utilisé régulièrement. Cette première étape révèle partout la même chose, des outils hors d'usage conservés au cas où, des fournitures périmées et des dossiers que plus personne n'ouvre depuis des années.
Seiton, ranger, attribue une place à chaque objet conservé, les plus utilisés au plus près. Le marquage visuel, étiquettes, silhouettes découpées, codes de couleur, sert deux objectifs, trouver sans chercher et voir immédiatement ce qui manque. Seiso, nettoyer, va au-delà de la propreté, puisqu'on inspecte en nettoyant, une fuite ou une usure se repérant sur une machine propre et jamais sur une machine encrassée.
Seiketsu, standardiser, fixe par écrit les règles de rangement et de nettoyage pour que le travail des trois premières étapes tienne, avec une photo de l'état de référence affichée sur place, une liste de contrôle et une règle de tri. Shitsuke, maintenir, installe ces pratiques dans les habitudes par des passages réguliers, un affichage et la participation des équipes aux améliorations. C'est l'étape où presque tous les chantiers échouent, parce qu'elle demande de la constance là où les quatre premières demandaient de l'énergie.
Les huit points d'un chantier 5S réussi
Le lean ne se déploie pas en deux semaines comme un logiciel. Un atelier rangé sans règle de maintien retrouve son état initial en moins de trois mois, et un chantier que la direction ne soutient plus s'arrête au premier incident de production. Commencez sur un périmètre réduit, montrez un résultat mesurable, et servez-vous de cet exemple pour convaincre le reste de l'entreprise.
Vos questions
Le lean management convient-il aux entreprises de service ?
Oui, parfaitement. Les gaspillages existent dans tous les processus : une facture qui passe par huit mains avant d'être envoyée, un devis qui attend trois validations, une relance client qui n'est pas faite en temps voulu. Les outils comme la cartographie des flux de valeur (VSM) et la méthode 5S s'adaptent aux bureaux et aux processus administratifs.
Combien de temps prend un chantier 5S ?
Un premier chantier 5S sur un espace de travail de taille normale (un bureau de 10 personnes, un atelier de 200 m2) peut être réalisé en 2 à 3 jours : une journée de tri, une journée de rangement et de marquage, une demi-journée de standardisation. Les bénéfices sont visibles immédiatement. Le maintien, lui, est un travail quotidien qui ne demande que quelques minutes par jour si le système est bien conçu.
Quels indicateurs mesurer pour évaluer les gains du lean ?
Cinq indicateurs suffisent, le délai entre la commande et la livraison, la part de production réussie du premier coup sans retouche, le nombre de réclamations clients, le niveau de stock immobilisé et le taux d'utilisation des équipements. Un relevé avant le chantier et un relevé trois mois après, sur ces cinq lignes, justifient l'investissement mieux que n'importe quelle présentation.
Une fois qu'on a appris à repérer les gaspillages, on les voit partout, y compris dans son propre travail. Commencez par un chantier 5S sur un atelier ou un bureau, relevez le temps et la surface récupérés, et servez-vous de ce premier résultat chiffré pour ouvrir le suivant.
