Pivots stratégiques : quatre entreprises qui ont changé de métier

Un pivot stratégique est un changement de fond, nouveau produit, nouveau marché ou nouveau modèle économique, décidé alors que l'entreprise existe déjà. Netflix a quitté la location de DVD pour le streaming. Slack est sorti des restes d'un studio de jeu vidéo fermé. Instagram a supprimé la quasi-totalité de ses fonctions pour n'en garder qu'une. Nintendo fabriquait des cartes à jouer. Ces bascules ne sont pas réservées à la Silicon Valley, elles se produisent aussi dans les PME françaises, sans article de presse pour les raconter.

Netflix, du DVD au streaming

Netflix est fondé en 1997 par Reed Hastings et Marc Randolph, sur la location de DVD par correspondance. Le modèle repose sur un abonnement mensuel sans frais de retard, précisément ce que les clients reprochaient à Blockbuster. En 2000, Netflix propose de se vendre à Blockbuster pour 50 millions de dollars. Blockbuster refuse.

Le streaming est lancé en 2007 aux États-Unis, puis déployé en Europe à partir des années 2010. En 2013, la diffusion de House of Cards fait passer l'entreprise du statut de distributeur à celui de producteur. Fin 2024, Netflix dépasse les 300 millions d'abonnés dans le monde, et Blockbuster a disparu.

La réussite s'explique par trois éléments. Le pivot a été préparé pendant des années, en parallèle de l'activité DVD qui le finançait, sans rupture brutale. Il a anticipé un changement d'usage plutôt que d'y répondre après coup. Enfin, Netflix avait correctement identifié son métier réel, qui n'était pas la logistique postale mais la sélection de contenus et l'expérience de visionnage, compétence transposable au nouveau support.

Slack, l'outil interne devenu le produit

En 2009, Stewart Butterfield fonde Tiny Speck pour développer Glitch, un jeu en ligne massivement multijoueur. Le jeu ne trouve pas son public et ferme en 2012, après plusieurs millions de dollars et plusieurs années de développement. Reste un outil de communication interne, construit pour coordonner des ingénieurs répartis sur plusieurs villes.

Cet outil devient Slack, acronyme de Searchable Log of All Conversation and Knowledge, lancé comme produit professionnel en 2013. Huit mille entreprises s'inscrivent sur liste d'attente dans les heures qui suivent l'annonce. Salesforce annonce son rachat fin 2020 pour 27,7 milliards de dollars, opération finalisée en juillet 2021.

La leçon intéresse directement les PME. Butterfield n'a pas cherché une nouvelle idée, il a reconnu qu'un actif produit en chemin valait plus que le projet initial. Beaucoup d'entreprises industrielles ont développé en interne un outil de suivi, une méthode de contrôle ou un savoir-faire de maintenance qui aurait une valeur commerciale propre, et personne ne s'est jamais posé la question.

Instagram, supprimer pour trouver

Kevin Systrom et Mike Krieger lancent en 2010 une application appelée Burbn, qui permet de signaler sa position, d'organiser des sorties et de partager des photos. Le produit ressemble à Foursquare, il est compliqué et ne décolle pas.

En regardant les données d'usage, ses fondateurs constatent qu'une seule fonction est réellement utilisée, le partage de photos. Ils suppriment tout le reste, ajoutent des filtres et relancent le produit sous le nom d'Instagram en octobre 2010. Un million d'utilisateurs suivent en trois mois. Facebook rachète l'application en 2012, pour un montant annoncé à un milliard de dollars.

La méthode est reproductible par toute entreprise qui dispose de données sur ses clients. Elle consiste à regarder ce que les gens font, et non ce qu'on avait prévu qu'ils fassent. Une PME qui trie ses ventes par référence découvre souvent qu'un produit secondaire progresse pendant que la gamme historique stagne, information disponible depuis des mois dans son logiciel de gestion.

Nintendo, cent ans pour changer trois fois de métier

Nintendo est fondée en 1889 à Kyoto pour fabriquer des cartes à jouer hanafuda, activité qu'elle exerce encore. Dans les années 1960, l'entreprise tente à peu près tout, taxis, hôtellerie, riz instantané, avant de trouver sa voie dans le jouet, puis dans le jeu électronique à la fin des années 1970.

Ce cas dit quelque chose que les trois précédents laissent de côté. Un pivot n'est pas nécessairement une décision unique et lumineuse, il peut être le résultat d'une série d'essais dont la plupart échouent. Ce qui a permis à Nintendo de durer n'est pas la justesse de ses paris mais sa capacité à les arrêter vite quand ils ne prenaient pas, tout en gardant une activité de base qui payait les salaires.

Pivoter en PME sans casser l'existant

Une PME ne pivote pas comme une jeune pousse. Elle a des clients qui paient, des équipes formées à un métier, des fournisseurs et des engagements signés. Une bascule brutale détruit de la valeur avant d'en créer.

Le pivot progressif reste la méthode praticable. Elle consiste à identifier une direction, nouveau segment, nouveau produit ou nouveau canal, à la tester à petite échelle avec quelques clients volontaires et une offre minimale, puis à transférer les moyens vers la nouvelle activité au rythme des résultats obtenus, en réduisant l'ancienne seulement lorsque la nouvelle tient debout.

Les signaux qui justifient d'ouvrir le sujet sont connus. Un chiffre d'affaires qui stagne ou recule sur deux ou trois exercices malgré des efforts commerciaux constants. Des marges qui s'érodent sous la pression concurrentielle. Un changement technique qui rend l'offre remplaçable. Un besoin client visible que l'offre actuelle ne couvre pas. Ou un signal positif inattendu sur un produit annexe. Repérer ces signes tôt change tout, un pivot décidé sous contrainte de trésorerie se fait sans moyens et sans temps.

Écrire le critère d'arrêt avant de commencer

La difficulté d'un pivot n'est pas de le lancer, elle est de savoir quand renoncer. Un dirigeant qui a défendu une nouvelle direction devant ses équipes et son banquier trouve toujours une raison de prolonger de trois mois, puis de trois autres. Le seul remède connu consiste à écrire les conditions d'arrêt avant le premier euro dépensé.

Un critère utile associe un indicateur, un seuil et une date. « Si nous n'avons pas signé cinq clients sur ce segment au 30 juin, nous arrêtons » se vérifie sans discussion. « Si le marché ne répond pas favorablement » ne se vérifie jamais. Le second point de vigilance porte sur l'indicateur retenu, qui doit mesurer une décision d'achat et non un signe d'intérêt. Des demandes de démonstration, des inscriptions à une liste ou des retours enthousiastes en salon ne prouvent rien, seule une commande engage le client.

Fixer aussi le montant maximal engagé avant vérification. Dans une PME, une enveloppe correspondant à un ou deux mois de résultat d'exploitation constitue une limite raisonnable pour une première phase de test, montant qui ne met pas l'entreprise en cause si le pari échoue.

Les formalités qu'un changement de métier déclenche

Ce volet ne figure jamais dans les récits de pivots américains et provoque pourtant l'essentiel des mauvaises surprises françaises.

• L'objet social. Si la nouvelle activité sort de ce que prévoient les statuts, une décision d'assemblée et une modification au registre du commerce s'imposent. Un objet social trop étroit peut aussi bloquer un financement, la banque vérifiant la cohérence entre l'activité déclarée et le projet financé.
• Le code d'activité. Le code attribué par l'Insee suit l'activité principale et se met à jour sur déclaration. Il n'a pas de valeur juridique en lui-même, mais il détermine l'éligibilité à certaines aides et sert de référence en cas de contrôle.
• La convention collective. C'est le point le plus lourd. La convention applicable dépend de l'activité principale réellement exercée, pas du code déclaré. Un basculement d'activité peut donc faire changer de convention, avec des effets sur les classifications, les minima de salaire, les primes d'ancienneté et les durées de préavis. Le sujet se traite avec le service paie avant la bascule, pas après.
• Les assurances. Une responsabilité civile professionnelle couvre les activités déclarées. Exercer un nouveau métier sans l'avoir signalé revient à travailler sans garantie sur cette partie, et le refus de prise en charge se découvre au moment du sinistre.
• Les autorisations et qualifications. Beaucoup d'activités supposent une qualification professionnelle, une carte, un agrément ou une inscription à un ordre. Vérifier ce point avant d'engager des moyens évite de découvrir un obstacle réglementaire une fois les investissements réalisés.

Les quatre exemples ci-dessus ont en commun d'être partis d'une observation, données d'usage pour Instagram, comportement des abonnés pour Netflix, valeur d'un outil interne pour Slack, échecs successifs assumés pour Nintendo. Pour un dirigeant, le travail utile consiste à identifier lequel de ses actifs a de la valeur ailleurs, et à le tester avant que la question ne devienne urgente.