Rémunération des dirigeants : benchmark public, privé et ETI en France

La rémunération des dirigeants est l'un des sujets les plus sensibles du gouvernement d'entreprise. D'un côté, le débat public se focalise sur les packages des PDG du CAC 40, dont certains dépassent 10 millions d'euros par an. De l'autre, les dirigeants de PME et d'ETI cherchent un cadre de référence pour fixer leur propre rémunération de façon rationnelle et justifiable devant leurs actionnaires, leurs banquiers et leurs salariés. Le benchmark est une étape indispensable.

La rémunération dans les grands groupes : la référence et ses limites

En France, les sociétés cotées ont l'obligation de publier les éléments de rémunération de leurs mandataires sociaux dans le document de référence annuel (URD), conformément à la réglementation AMF et aux recommandations du Code Afep-Medef. Cette transparence permet de connaître avec précision les packages des PDG du CAC 40. En 2024, le PDG le mieux rémunéré du CAC 40 était dans l'industrie du luxe avec un package total supérieur à 60 millions d'euros (incluant l'exercice d'options et d'actions de performance). La médiane du CAC 40 se situait aux alentours de 5,5 millions d'euros.

Ces chiffres ne doivent pas servir de référence directe pour les PME et les ETI, et ce pour plusieurs raisons. Premièrement, les PDG du CAC 40 dirigent des entreprises qui emploient des centaines de milliers de personnes dans des dizaines de pays, avec une complexité de gestion radicalement différente d'une ETI. Deuxièmement, une large part de leur rémunération est en actions ou en options, ce qui aligne leurs intérêts avec les actionnaires mais créé une volatilité considérable d'une année à l'autre. Troisièmement, ces niveaux de rémunération reflètent un marché des talents directorial très compete à ce niveau, qui n'existe pas de la même façon pour les dirigeants de PME.

Benchmark ETI : les fourchettes réalistes

Pour les entreprises non cotées de taille intermédiaire (ETI : 250 à 5 000 salariés, de 50 à 1 500 millions d'euros de chiffre d'affaires), le benchmark est plus difficile à construire car il n'existe pas d'obligation de publication. Plusieurs sources permettent néanmoins de bâtir une référence : les enquêtes annuelles de l'ASMEP (association patronale des ETI), les baromètres de cabinets de chasseurs de têtes spécialisés (Korn Ferry, Spencer Stuart, Egon Zehnder), et les études du cabinet Willis Towers Watson.

Pour un directeur général d'ETI de 100 à 300 millions d'euros de ÇA, la rémunération totale se situe généralement entre 200 000 et 450 000 euros bruts annuels. Cette rémunération se décompose typiquement en un fixe annuel de 150 000 à 300 000 euros, un bonus annuel de 30 à 50 % du fixe selon les résultats, et des éléments de long terme (stock-options, BSPCE, LTIP) pour les dirigeants actionnaires ou quasi-actionnaires. Dans les groupes familiaux, le dirigeant fondateur peut se rémunérer différemment, en combinant un salaire modeste avec une rémunération en dividendes plus importante pour optimiser la fiscalité.

Construire une politique de rémunération directoriale en PME

Pour un conseil d'administration ou des actionnaires familiaux qui fixent la rémunération du dirigeant, plusieurs principes guident une approche rationnelle. Le premier est le marché de référence : qui pourrait prendre ce poste si le dirigeant actuel partait ? Combien coûterait ce remplaçant sur le marché ? C'est le coût de remplacement qui définit le juste prix du poste. Si votre dirigeant génère une valeur unique difficile à remplacer, la rémunération doit réfléchir cette rareté.

Le deuxième principe est l'alignement avec les résultats. La part variable du package directorial doit être suffisamment importante pour aligner les intérêts du dirigeant avec ceux des actionnaires, mais suffisamment juste pour ne pas créer de comportements court-termistes dangereux. Un bonus base uniquement sur le ÇA peut pousser à brûler les marges. Un bonus base uniquement sur le résultat net peut pousser à sacrifier les investissements de long terme. Un système bien calibre inclut plusieurs indicateurs : financiers (ÇA, EBITDA, trésorerie) mais aussi non financiers (NPS client, engagement des salariés, progrès sur les objectifs stratégiques).

La rémunération directoriale est un sujet de gouvernance sérieux qui mérite une approche rigoureuse : benchmark de marché, alignement avec les résultats, cohérence interne. Ce n'est ni la conversation qu'on évite, ni le sujet qu'on règle dans l'urgence lors d'un conseil d'administration expéditif. Prenez le temps de le traiter correctement, et révisez-le tous les deux ans avec les évolutions du marché et les performances de l'entreprise.