Conduire un entretien d'embauche : détecter les vrais profils au-delà du script

Un entretien non structuré prédit mal la réussite d'un recrutement. Le manager improvise à partir de ses propres entretiens passés, tranche au feeling, et le feeling retient surtout ceux qui lui ressemblent. La correction passe par une trame fixée avant de recevoir le premier candidat, par des questions portant sur ce qui a été fait plutôt que sur ce qui serait fait, et par une grille remplie après l'entretien plutôt que pendant.

Trois biais d'un entretien improvisé

La première impression décide, le reste confirme. Une opinion se forme dans les premières minutes, puis l'entretien sert à la valider. Le mécanisme frappe le plus fort face aux candidats qui en imposent. Une aisance verbale, une allure soignée et une poignée de main assurée pèsent lourd, et n'ont aucun rapport avec la capacité à tenir le poste.

Les questions hypothétiques ne mesurent rien. À « que feriez-vous face à un conflit avec un collègue plus ancien ? », n'importe quel candidat un peu préparé répond qu'il prendrait du recul et chercherait le dialogue. La réponse est irréprochable et ne dit rien de ce qu'il a réellement fait la dernière fois que le cas s'est présenté.

Le recruteur parle trop. Beaucoup d'entretiens s'inversent, le recruteur consacrant la majeure partie du temps à vendre l'entreprise. La proportion utile tourne autour de sept minutes de parole pour le candidat contre trois pour le recruteur, questions et relances comprises. La présentation du poste se fait en fin d'échange, une fois l'évaluation faite.

Les questions interdites en entretien d'embauche

L'article L1221-6 du Code du travail limite les informations demandées à celles qui présentent un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles. L'article L1132-1 interdit par ailleurs toute décision fondée sur l'un des critères de discrimination qu'il énumère, de l'origine à l'état de santé en passant par la situation de famille, les convictions religieuses et l'activité syndicale.

En pratique, plusieurs questions courantes tombent sous le coup de ces textes.

• Avez-vous des enfants, comptez-vous en avoir ? Sans lien avec l'emploi, et discriminatoire dans ses effets.
• Êtes-vous marié, en couple ? Même analyse, y compris présentée comme une question de convivialité.
• Avez-vous des problèmes de santé ? Seul le médecin du travail se prononce sur l'aptitude. Le recruteur peut décrire les contraintes du poste, port de charges, travail de nuit, déplacements, et demander si le candidat s'y estime disponible.
• Quelle est votre nationalité, où êtes-vous né ? Seule est admise la vérification de l'autorisation de travailler sur le territoire.
• Êtes-vous syndiqué, comment votez-vous ? Interdit sans exception.

Le candidat doit répondre de bonne foi aux questions légitimes, ce qui donne une portée réelle à la vérification ultérieure d'un diplôme ou d'une expérience. À l'inverse, un mensonge sur un point sans lien avec l'emploi ne justifie pas une rupture. La méthode d'évaluation utilisée doit également être portée à la connaissance du candidat avant d'être mise en œuvre, ce qui vaut pour les tests comme pour les mises en situation.

La méthode STAR sert à faire tomber les réponses préparées

Situation, Tâche, Action, Résultat. Le candidat décrit un cas réel, ce qui lui incombait, ce qu'il a fait lui-même et ce que cela a produit. Les questions commencent par « racontez-moi une fois où », « décrivez une situation dans laquelle », jamais par « comment feriez-vous si ».

Pour un commercial, cela donne « racontez-moi une négociation mal engagée que vous avez retournée ». La réponse se juge sur quatre points. La situation est-elle datée et située, ou reste-t-elle une généralité ? La tâche décrite est-elle la sienne ou celle de l'équipe ? Les actions sont-elles au « je » et détaillées, ou restent-elles des intentions ? Le résultat est-il chiffré ?

La relance fait le travail que la question ne fait pas. Après une réponse trop lisse du type « j'ai toujours bien géré les conflits », enchaînez avec « citez-moi un conflit que vous avez mal géré, et ce que vous en avez tiré ». Un profil expérimenté a cette réponse sous la main, parce qu'il a effectivement raté quelque chose un jour. Un candidat qui joue un rôle n'en a pas.

La question des références fonctionne selon la même logique. « Quel ancien manager pourrais-je appeler, et que dirait-il de vos points faibles ? » Un bon candidat donne un nom et anticipe une critique crédible. Attention toutefois au cadre, la prise de références suppose l'accord du candidat, et contacter son employeur actuel sans cet accord peut lui coûter son poste.

Construire une grille qui sert vraiment à décider

Une grille utile ne dépasse pas une page et comporte quatre à six critères, pas quinze. Chaque critère est décrit par ce qu'on observe, pas par une qualité abstraite. « Autonomie » ne se note pas. « A déjà mené un projet sans supervision quotidienne, jusqu'à la livraison » se note.

L'échelle gagne à être ancrée, c'est-à-dire à décrire chaque niveau. Une note de 1 correspond à un exemple absent ou hors sujet, 2 à un exemple flou ou porté par l'équipe, 3 à un exemple précis et personnel, 4 à un exemple précis avec un résultat mesuré et une prise de recul. Deux évaluateurs qui utilisent cette échelle convergent bien mieux que deux évaluateurs qui notent de un à cinq sans définition.

La règle qui compte le plus arrive après. Chaque évaluateur remplit sa grille seul, avant toute discussion. Un débriefing où le manager le plus ancien parle en premier aligne tout le monde sur son avis en trois minutes, et la valeur du panel disparaît.

Les tests n'ont pas tous la même validité

Tous les tests n'ont pas la même valeur. Les tests d'aptitude cognitive et les inventaires de personnalité construits sur le modèle des cinq grands facteurs, souvent appelé Big Five, disposent de données de validité prédictive sérieuses. Le MBTI, très répandu en entreprise, n'en a pas pour la performance au travail, non plus que les typologies en couleurs. Les utiliser pour trancher un recrutement revient à tirer à pile ou face avec un vocabulaire savant.

Un test valide complète l'entretien, il ne le remplace pas, et il se lit comme une hypothèse à vérifier en questionnant plutôt que comme un verdict. Rappelons aussi la contrainte légale, le candidat doit être informé de la méthode avant sa mise en œuvre, et les résultats restent confidentiels.