Mantu : le modèle hybride conseil-technologie à l'échelle mondiale

Mantu est l'un de ces groupes que les dirigeants du CAC 40 connaissent mais que le grand public ignore. Ce groupe de conseil en technologie, fondé à Genève en 2007 sous le nom d'Amaris, a construit en moins de vingt ans une présence dans plus de 60 pays et un effectif de plus de 12 000 personnes. Rebaptisé Mantu en 2020, il représente aujourd'hui un modèle intéressant à étudier pour les PME de services professionnels qui cherchent à comprendre comment scaler un modèle de conseil sans perdre son ADN, et ce que cela implique en termes de gouvernance, de recrutement et de gestion de la croissance internationale.

Origines et construction du modèle Mantu

Amaris a été fondé à Genève par Gilles Bogaert et Christophe Mouton avec un positionnement original : du conseil en management et en technologie pour les grandes entreprises européennes, avec un modèle de staffing de consultants à haute valeur ajoutée. Le choix de Genève pour le siège social n'était pas anodin : la fiscalité avantageuse, le cadre réglementaire solide et la localisation au coeur de l'Europe donnaient un point de départ optimal pour un groupe à vocation internationale dès le premier jour.

La croissance d'Amaris-Mantu a été principalement organique, à la différence de nombreux groupes de services qui grossissent par acquisition. Chaque nouveau pays a été ouvert par un "managing director" recruté localement ou envoyé depuis le siège, avec un mandat entrepreneurial fort : ouvrir le marché, recruter, développer les clients et atteindre la rentabilité en autonomie. Ce modèle de franchise interne, où chaque entité est traitée comme une PME indépendante au sein du groupe, est la clé de la scalabilité. Il permet de croître très vite sans centraliser excessivement, mais il exige une culture commune très forte et des outils de reporting partagés.

Le modèle hybride : conseil, staffing et formation

Mantu se distingue par son positionnement sur trois métiers qui s'alimentent mutuellement. Le premier est le conseil en management et en stratégie digitale : Mantu Consulting accompagne les grandes entreprises dans leurs transformations numériques, leurs projets de stratégie IT et leurs réorganisations. Le deuxième est le "talent resourcement" : Mantu met à disposition des entreprises clientes des consultants techniques (ingénieurs, développeurs, architectes IT, spécialistes sciences de la vie) en régie ou en mode forfait. Le troisième est la formation professionnelle via Proferus, la branche formation du groupe, qui propose des parcours certifiants en management, technologie et développement personnel.

Cette combinaison est une stratégie délibérée de réduction de la cyclicité : le staffing est très sensible aux retournements économiques (les premières missions arrêtées lors d'une crise), mais le conseil stratégique résiste mieux car les entreprises continuent à investir dans leur transformation digitale même en période difficile. La formation, de son côté, est souvent contra-cyclique : les périodes de ralentissement sont propices au réinvestissement dans les compétences. Cette diversification au sein des services professionnels est une leçon applicable à toute PME de conseil qui cherche à lisser ses revenus.

Les leçons du modèle Mantu pour une PME de services

Le premier enseignement est la spécialisation initiale comme tremplin. Amaris a commencé avec un positionnement clair sur le conseil en technologie pour les secteurs réglementés (pharma, énergie, finance) en Europe. Cette spécialisation sectorielle n'a pas été élargie trop tôt : le groupe a d'abord dominé ce segment avant d'explorer d'autres industries et d'autres types de missions. Pour une PME de services, la tentation de se généraliser rapidement pour capter plus de marché est souvent counterproductive.

Le deuxième enseignement est le modèle de gouvernance décentralisée. Chaque territoire Mantu est dirigé par un managing director avec une autonomie considérable sur les décisions de recrutement, les prix et les clients. Cette décentralisation est ce qui permet au groupe d'avoir une culture entrepreneuriale à 12 000 personnes, ce qui serait impossible avec un modèle centralisé. Pour une PME multi-sites, la question de jusqu'où décentraliser la prise de décision est cruciale : trop centralisé = lenteur et démotivation des managers locaux ; trop décentralisé = risque de dérive et de perte de cohérence de marque.

Le troisième enseignement est la culture du recrutement junior et de la formation interne. Mantu recrutait historiquement principalement des jeunes diplômés pour les former à son modèle et à sa culture. Cette stratégie, plutôt que de recruter des profils expérimentés "près à l'emploi", permet de construire une culture très homogène et une loyauté plus forte. Elle exige en revanche un investissement important en formation et en management des juniors, ce qui n'est pas à la portée de toutes les PME.

Mantu est un exemple rare de groupe de services professionnels qui a réussi à scaler organiquement sans se vendre à un grand groupe ou à un fonds de private equity. Son modèle d'entrepreneuriat interne, de décentralisation de la gouvernance et de diversification complémentaire des lignes de service contient des enseignements applicables à des PME bien plus petites. La clef est de comprendre les principes sous-jacents plutôt que de tenter de reproduire le modèle dans son intégralité.