MBB, conseil en stratégie : ce que McKinsey, BCG et Bain font vraiment

McKinsey, Boston Consulting Group, Bain and Company. Trois noms qui reviennent systématiquement dans les conseils d'administration des grandes entreprises mondiales, dans les concours des grandes écoles de commerce et dans les conversations des dirigeants ambitieux. Le trio baptisé MBB est au sommet de la pyramide du conseil en stratégie, avec des honoraires qui laissent les PME perplexes et des méthodes qui ont influencé la gestion d'entreprise depuis un demi-siècle. Mais que font-ils exactement, comment travaillent-ils et, question plus concrète pour un entrepreneur, quand vaut-il la peine d'y faire appel ?

Ce que les MBB font vraiment en mission

La réputation des MBB repose sur une promesse : apporter un regard extérieur structuré, des données sectorielles proprietary et une méthodologie éprouvée sur les décisions les plus complexes. En pratique, une mission MBB démarre par un cadrage très serré du problème. Contrairement à une idée répandue, le cabinet ne délivre pas une solution toute faite importée d'un autre secteur : l'analyse de la situation spécifique du client, de son marché, de ses concurrents et de ses capacités internes occupe une large partie de la mission.

Les équipes MBB sont composées de consultants jeunes, très diplômés, qui travaillent en mode projet sur des périodes de deux à six mois. Chaque niveau hiérarchique a un rôle précis : l'analyste produit les données et les modèles, le consultant structure le raisonnement, le senior manager assure la cohérence de la délivrance, l'associé pilote la relation client et garantit la qualité stratégique. Cette organisation pyramidale permet de mobiliser des ressources importantes très rapidement.

Les livrables classiques sont des présentations Powerpoint très structurées et des modèles financiers associés. La métaphore souvent utilisée est celle de la "MECE" (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) : chaque problème est déconstruit en sous-problèmes qui ne se chevauchent pas et couvrent l'intégralité du sujet. Cette rigueur analytique est la signature des MBB et ce qu'ils transmettent à leurs consultants dès les premiers mois.

Les domaines d'intervention et les honoraires

Les MBB interviennent sur quatre grandes familles de sujets. La stratégie corporate : vers quels marchés croître, quelles activités conserver ou céder, comment allouer les ressources entre les divisions. La stratégie business unit : comment gagner en compétitivité sur un marché spécifique, comment repositionner une offre. Les transformations organisationnelles : restructurations, optimisations des processus, projets de changement culturel à grande échelle. Et enfin les due diligences stratégiques : évaluation de la pertinence stratégique d'une acquisition pour un acquéreur, ou de l'attractivité d'une cible pour un fonds de capital-investissement.

Les honoraires des MBB sont calculés en jours de consultant, avec des taux journaliers qui dépassent 5 000 euros pour un senior manager et 10 000 à 15 000 euros pour un associé. Une mission courte de six semaines avec une équipe de trois personnes dépasse facilement 300 000 euros. Des missions de transformation pluriannuelles peuvent atteindre plusieurs millions d'euros. C'est la raison pour laquelle les MBB travaillent quasi exclusivement avec des grandes entreprises du CAC 40, des ETI en forte croissance, des fonds d'investissement et des organisations gouvernementales.

Quand une PME peut-elle profiter de ce niveau de conseil ?

Il existe plusieurs situations où une PME ou une ETI peut avoir accès à une expertise proche du niveau MBB sans payer leurs tarifs. La première est le recrutement : de nombreux consultants MBB quittent leur cabinet après deux ou trois ans pour rejoindre des entreprises privées. Recruter un ex-MBB comme directeur de la stratégie ou directeur général apporte un niveau d'analyse et de structuration que peu d'autres profils peuvent offrir. La seconde est l'école de commerce locale : les MBA de grandes écoles proposent souvent des projets conseil en partenariat avec des PME, encadrés par des professeurs anciens consultants. La troisième est le conseil mid-market : des cabinets comme Roland Berger, Oliver Wyman, Arthur D. Little ou les divisions conseil des Big Four (Deloitte Consulting, PwC Strategy&) travaillent avec des budgets nettement plus accessibles, à partir de 50 000 euros pour une mission courte.

Pour les PME qui ne peuvent pas s'offrir de consultant externe, les CCI (Chambres de Commerce et d'Industrie) proposent des diagnostics stratégiques à tarifs subventionnés. Bpifrance dispose également d'un réseau de consultants agréés qui interviennent avec des co-financements publics. Enfin, les experts-comptables et les DAF à temps partiel jouent souvent un rôle de conseil stratégique de proximité, même si leur spécialité première reste la finance.

Ce que les MBB apportent et ce qu'ils n'apportent pas

Les MBB apportent une chose que peu d'autres peuvent offrir : une base de données proprietary considérée comme la plus riche du marché sur les benchmarks sectoriels, les meilleures pratiques opérationnelles et les tendances de fond dans des dizaines d'industries. Quand McKinsey dit que tel secteur va croître de 8 % par an sur cinq ans, c'est le fruit d'une synthèse de milliers de sources, de centaines d'interviews d'experts et de modèles économétriques propres. Cette profondeur analytique est difficilement reproductible.

En revanche, les MBB ne font pas l'implémentation. Ils livrent une recommandation, parfois très détaillée, mais la mise en oeuvre reste à la charge du client. C'est une critique récurrente : des plans ambitieux soigneusement élaborés qui restent dans les tiroirs faute d'une capacité opérationnelle interne suffisante pour les exécuter. Le meilleur conseil stratégique ne vaut rien sans la capacité à l'appliquer, et c'est souvent le maillon faible des missions MBB dans des organisations qui n'ont pas les ressources humaines adaptées.

Le conseil en stratégie MBB reste un univers à part, calibré pour des décisions à plusieurs dizaines de millions d'euros et des organisations capables d'absorber et d'implémenter des changements structurels. Pour les PME et les ETI, connaître ce monde est utile pour recruter les bons profils, comprendre les codes du marché et identifier les alternatives adaptées à leur taille et à leur budget. La strategic intelligence n'est pas réservée aux grands groupes ; elle prend simplement une forme différente selon les moyens disponibles.