Analyse SWOT : méthode, exemple rempli et matrice TOWS
Avant de lancer un produit, d'entrer sur un marché ou de faire le point, un dirigeant a besoin de savoir où il en est. L'analyse SWOT est l'outil de diagnostic le plus utilisé pour cela. En quatre cases, elle confronte ce que l'entreprise maîtrise, ses forces et ses faiblesses, à ce qui l'entoure, les opportunités et les menaces. Elle se remplit en une réunion. Le difficile vient après, quand il faut en tirer des décisions, et c'est l'étape que la plupart des analyses n'atteignent jamais.
La matrice SWOT croise deux dimensions, l'origine, interne ou externe, et la nature, positive ou négative. Forces et faiblesses sont internes et dépendent de vous, opportunités et menaces sont externes et s'imposent à vous. L'outil naît dans les écoles de commerce américaines des années 1960, où le modèle de Harvard en formalise la logique, et son attribution à Albert Humphrey, du Stanford Research Institute, reste discutée. Le croisement des quatre cases, formalisé en 1982 par Heinz Weihrich sous le nom de matrice TOWS, est ce qui transforme le diagnostic en plan d'action.
Comprendre les quatre quadrants
Les deux premiers quadrants sont internes, ils décrivent l'entreprise elle-même et ce sur quoi elle a prise. Les forces rassemblent les atouts, savoir-faire, réputation, équipe, technologie, situation financière, qualité de la relation client. Les faiblesses réunissent les points de fragilité, manque de notoriété, dépendance à un client unique, trésorerie tendue, processus qui déraillent. L'exercice ne vaut que par la franchise qu'on y met, puisqu'une faiblesse minimisée reste une faiblesse et se paiera au même prix.
Les deux autres quadrants sont externes, ils décrivent un environnement que vous subissez sans le contrôler. Les opportunités sont les évolutions favorables à saisir, un marché qui s'ouvre, une tendance porteuse, le retrait d'un concurrent, une réglementation qui vous avantage. Les menaces sont les facteurs défavorables, nouveaux entrants, demande qui recule, coûts qui montent, contrainte réglementaire nouvelle. Ranger un élément dans le mauvais quadrant fausse toute la suite, parce que la réponse à une faiblesse est de se corriger, alors que la réponse à une menace est de s'adapter ou de se protéger.
Les bonnes questions pour chaque quadrant
Un exemple rempli : une agence de communication de six personnes
Prenons une agence régionale de six salariés qui se demande si elle doit ouvrir une offre vidéo. La question posée est celle-là, et non « où en est l'agence », ce qui change tout le contenu des cases.
| Interne : forces | Interne : faiblesses |
|---|---|
| Portefeuille de 40 clients récurrents Deux directeurs artistiques reconnus localement Trésorerie couvrant six mois de charges | Aucune compétence vidéo en interne 60 % du chiffre d'affaires sur trois clients Aucun commercial dédié, la prospection dépend du gérant |
| Externe : opportunités | Externe : menaces |
| Demande de contenus courts en forte hausse chez les clients existants Deux vidéastes indépendants disponibles sur le bassin Aides régionales à l'équipement audiovisuel | Trois agences concurrentes ont déjà une offre vidéo Le coût du matériel se déprécie vite Les clients internalisent une partie de la production |
Rempli ainsi, le tableau ne décide encore de rien. Il donne la matière du croisement, qui est l'étape suivante.
Croiser les cases avec la matrice TOWS
Heinz Weihrich a formalisé en 1982 les quatre croisements possibles entre les cases, sous le nom de matrice TOWS. Chacun produit un type de décision différent.
| Croisement | Question posée | Sur l'exemple de l'agence |
|---|---|---|
| Forces × Opportunités Stratégie offensive | Quelle force permet de saisir quelle opportunité ? | Proposer la vidéo d'abord aux 40 clients récurrents, avec les deux vidéastes indépendants en sous-traitance |
| Forces × Menaces Stratégie défensive | Quelle force nous protège de quelle menace ? | Opposer la reconnaissance locale des directeurs artistiques aux trois agences concurrentes, en vendant la cohérence de marque plutôt que la production seule |
| Faiblesses × Opportunités Stratégie de rattrapage | Quelle faiblesse nous empêche de saisir une opportunité ? | Sans compétence interne, l'aide régionale à l'équipement ne sert à rien, il faut former avant d'acheter du matériel |
| Faiblesses × Menaces Zone de risque | Quelle faiblesse devient critique face à quelle menace ? | Trois clients pour 60 % du chiffre d'affaires alors qu'ils commencent à internaliser, la dépendance passe donc avant le projet vidéo |
Le dernier croisement est celui qui change l'ordre du jour. L'agence était venue parler d'une offre vidéo, la matrice lui montre que sa concentration client se combine à une menace en cours, et que c'est là que doit aller l'énergie des six prochains mois. Une SWOT qui ne produit aucun renversement de ce type n'a probablement pas été menée avec assez de franchise.
Réussir l'exercice en pratique
Trois conditions font la différence entre un tableau décoratif et un outil de décision.
Poser une question précise. Une SWOT « de l'entreprise en général » produit des banalités. Une SWOT sur le lancement d'un produit, l'entrée sur un marché ou la réponse à un concurrent donne des cases remplies d'éléments qu'on peut trancher.
Réunir des regards différents. Menée seul par le dirigeant, l'analyse reproduit ses angles morts. Un commercial, un technicien et un comptable ne remplissent pas les mêmes cases avec les mêmes mots, et la confrontation vaut souvent plus que le résultat écrit.
Limiter à cinq éléments par case. Vingt items par quadrant rendent la priorisation impossible. Trois à cinq points vraiment déterminants suffisent, et l'effort de sélection fait déjà partie de l'analyse.
Enfin, une SWOT se refait. Les forces d'hier deviennent le standard du marché, les menaces se concrétisent ou s'éloignent. La reprendre chaque année, en gardant la précédente sous les yeux, montre en une minute ce qui a bougé et si les décisions prises ont produit un effet.
La confusion la plus fréquente consiste à ranger un élément externe dans les cases internes, ou l'inverse. Une nouvelle réglementation ou l'arrivée d'un concurrent sont des menaces externes, que vous ne contrôlez pas. Une trésorerie fragile est une faiblesse interne, sur laquelle vous pouvez agir dès le mois prochain. Le classement commande la réponse, se corriger d'un côté, s'adapter ou se protéger de l'autre.
Vos questions
Que signifie l'acronyme SWOT ?
SWOT vient de l'anglais Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, soit forces, faiblesses, opportunités et menaces. On parle aussi de matrice FFOM en français. Les deux premières concernent l'entreprise elle-même, les deux dernières son environnement, et c'est cette double lecture qui fait l'intérêt de l'outil.
Quelle différence entre SWOT et TOWS ?
La SWOT établit le diagnostic en quatre cases. La matrice TOWS, proposée par Heinz Weihrich en 1982, croise ces cases deux à deux pour produire quatre familles de décisions, offensive avec les forces et les opportunités, défensive avec les forces et les menaces, de rattrapage avec les faiblesses et les opportunités, et de réduction du risque avec les faiblesses et les menaces. La seconde est la suite naturelle de la première.
Combien d'éléments mettre dans chaque case ?
Trois à cinq par quadrant. Une liste de vingt items noie l'essentiel et rend la priorisation impossible. L'objectif n'est pas de tout recenser mais d'isoler les facteurs qui pèseront réellement sur la question posée, et le tri fait partie du travail d'analyse.
Le SWOT suffit-il pour bâtir une stratégie ?
Non, il pose un diagnostic et ouvre la réflexion. Il se complète par une analyse de marché et de concurrence, l'étude des cinq forces de Porter ou une analyse PESTEL pour l'environnement, puis par des objectifs chiffrés et un plan d'action daté. Sa qualité est de cadrer vite, pas d'aller au fond.
Une SWOT se remplit en vingt minutes et ne sert à rien tant qu'on n'a pas croisé ses cases. Posez une question précise, remplissez à plusieurs, limitez-vous à cinq points par quadrant, puis passez à la matrice TOWS pour en sortir trois ou quatre décisions datées. C'est à ce moment que le tableau cesse d'être un exercice et devient un ordre du jour.
