La finalité d'une entreprise : définition et exemples

Peter Drucker répondait que la finalité d'une entreprise est de créer un client, formulation qui déplaçait volontairement le regard du profit vers ce qui le rend possible. La question a repris de l'importance parce que trois publics la posent désormais aux dirigeants, les candidats à l'embauche, les investisseurs et les clients, chacun avec ses moyens de sanction.

Pour un étudiant en management comme pour un dirigeant, l'enjeu pratique est le même, savoir distinguer ce qui relève de la finalité, de la mission, des buts et des objectifs, parce que ces mots recouvrent quatre choses différentes et que les confondre rend toute stratégie illisible.

Définition de la finalité d'une entreprise

La finalité est la raison d'exister de l'organisation. Elle exprime ce qu'elle cherche à accomplir, au-delà du résultat comptable, et répond à la question de savoir pour quoi elle fait ce qu'elle fait. Elle est permanente, là où les objectifs sont datés et chiffrés.

Quatre niveaux se distinguent :

• La finalité économique : assurer la survie et la croissance, dégager un résultat, rémunérer ceux qui ont apporté des capitaux. Elle conditionne toutes les autres, une entreprise en cessation de paiement n'accomplit plus rien.
• La finalité sociale : créer des emplois, faire progresser les compétences, offrir des conditions de travail qui tiennent dans la durée.
• La finalité sociétale : répondre à un besoin collectif, résoudre un problème que le marché ne traitait pas, contribuer à la vie d'un territoire.
• La finalité environnementale : limiter les prélèvements et les rejets, adapter l'activité aux contraintes de ressources.

Une entreprise peut avoir une finalité principale et des finalités secondaires. Un laboratoire pharmaceutique existe pour mettre au point des traitements efficaces, et la rentabilité, l'emploi scientifique et l'innovation accompagnent cette finalité sans s'y substituer. L'ordre entre les deux se révèle dans les arbitrages difficiles, pas dans les documents institutionnels.

Finalité, mission, vision, valeurs, objet social

La finalité, ou raison d'être, exprime le pourquoi. Exemple, permettre à chacun d'accéder à une alimentation saine.

La mission décrit ce que l'entreprise fait pour y parvenir, le quoi. Exemple, produire et distribuer des repas équilibrés à prix accessible.

La vision projette ce qu'elle veut devenir à cinq ou dix ans. Exemple, devenir la première enseigne européenne de restauration rapide équilibrée.

Les valeurs disent comment elle entend se comporter en chemin, et se vérifient dans les décisions, pas sur les murs.

L'objet social, enfin, n'appartient pas à ce vocabulaire stratégique. C'est une mention obligatoire des statuts qui délimite juridiquement le champ d'activité autorisé, rédigée large pour ne pas avoir à modifier les statuts au moindre développement.

Les trois apports de la loi Pacte

La loi Pacte du 22 mai 2019 a fait entrer ces notions dans le droit des sociétés par trois dispositions.

L'article 1833 du Code civil impose désormais à toute société d'être gérée dans son intérêt social en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. Cette formulation s'applique à toutes les sociétés françaises, sans démarche particulière de leur part.

La raison d'être peut être inscrite dans les statuts, à titre facultatif. Elle engage l'entreprise devant ses parties prenantes et oriente les décisions des dirigeants, sans créer d'obligation de résultat.

Le statut de société à mission va plus loin. Il suppose une raison d'être statutaire, des objectifs sociaux ou environnementaux précis, un comité de mission chargé d'en suivre l'exécution et une vérification périodique par un organisme tiers indépendant. Plus de 1 500 entreprises françaises l'avaient adopté fin 2023, des grands groupes comme Danone, la MAIF ou le groupe Rocher aux PME de toutes tailles, dans l'alimentation, l'énergie, la santé, le numérique et le conseil.

Pourquoi la question se pose maintenant

Les candidats arbitrent aussi sur le sens. Les enquêtes annuelles de Deloitte auprès des jeunes générations montrent qu'une part importante d'entre eux, de l'ordre de quatre sur dix, déclarent avoir refusé un poste ou une mission en raison d'un désaccord avec les pratiques de l'employeur. Sur les métiers en tension, ce critère pèse autant que la rémunération.

Les investisseurs vérifient la cohérence. Les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance sont entrés dans les processus de sélection des fonds. Ce qui est examiné n'est pas la beauté de la formule affichée mais l'écart entre elle et les pratiques constatées, écart qui suffit à écarter un dossier.

Les clients repèrent l'écart. Une finalité affichée sans traduction opérationnelle se retourne contre l'entreprise dès qu'un contre-exemple circule. Le risque de réputation est aujourd'hui supérieur pour une entreprise qui promet et ne tient pas que pour celle qui ne promet rien.

Comment formuler la finalité de son entreprise

L'exercice consiste à mettre au jour ce qui existe déjà, pas à inventer une phrase pour un rapport annuel. Quatre méthodes fonctionnent, et elles se combinent.

• Les cinq pourquoi : partir de l'activité et demander pourquoi cinq fois de suite, jusqu'à ce que la réponse cesse de parler de produits.
• L'atelier avec les parties prenantes : réunir dirigeants, salariés, clients et parfois fournisseurs. Ce qui ressort d'un tel atelier est rarement ce que la direction avait prévu d'écrire, et c'est l'intérêt du procédé.
• Le retour à l'histoire : relire les décisions fondatrices, les refus assumés, les virages pris. Une finalité authentique s'y trouve déjà, sous forme d'actes.
• La question de ce qui reste : se demander ce dont on veut que l'entreprise soit créditée dans vingt ans, une fois les chiffres oubliés.

Le test final est simple, une finalité qui n'a jamais fait renoncer à un contrat n'est probablement pas une finalité, seulement une formule.