Monopole, oligopole, concurrence, dans quelle structure êtes-vous ?

Quand un dirigeant parle de « son marché », il pense à ses concurrents directs. Les économistes, eux, ont défini quatre structures précises, et chacune change ce qu'une entreprise peut faire de ses prix, de ses marges et de sa différenciation. Savoir dans laquelle vous êtes évite deux erreurs coûteuses, se battre sur les prix quand on est dans un oligopole, et se croire dominant quand le marché est fragmenté.

Le monopole est rare, sauf sur une niche

Le monopole existe quand un seul vendeur contrôle toute l'offre d'un marché. Les monopoles purs sont rares et surveillés. L'État régule les monopoles naturels comme la distribution d'eau ou le réseau électrique, et les autorités de concurrence surveillent les autres, l'Autorité de la concurrence en France et la Commission européenne au niveau européen. Des positions quasi monopolistiques subsistent, Google avec plus de 90 % des recherches en Europe, Microsoft sur les systèmes d'exploitation, ou plus près de nous le gestionnaire d'une décharge ou d'un petit port.

Une PME ne vise pas le monopole légal, elle vise le monopole de niche, c'est-à-dire d'être la seule à proposer une offre très précise à un segment très étroit. Seul fournisseur de pièces de rechange pour une marque de machine-outil ancienne, seul organisateur de séminaires pour les notaires de sa région, l'effet est le même. Sur cette niche, vous fixez vos prix.

Dans un oligopole, chaque décision en appelle une autre

Dans un oligopole, quelques grandes entreprises contrôlent la majorité de l'offre. La grande distribution française en est un, avec Leclerc, Carrefour, Lidl, Auchan et Intermarché. L'aéronautique civile mondiale aussi, avec Airbus, Boeing et Comac qui monte. Les télécoms français également, avec Orange, SFR, Bouygues et Iliad. La particularité de ces marchés est que chaque décision en déclenche une autre. Si Renault baisse ses prix, Peugeot réagit. Si Carrefour ouvre un format de proximité, Leclerc répond.

Une PME qui travaille sur un marché dominé par un oligopole a deux places possibles. Elle occupe les interstices, en servant les clients que les grands ne veulent pas ou ne savent pas servir. Ou elle devient leur fournisseur, voire leur partenaire. Dans les deux cas, la règle est de ne jamais les affronter sur leur terrain. Personne ne bat Lidl sur les prix. En revanche, la proximité, la personnalisation, la réactivité et la spécialisation restent des terrains où un grand groupe est structurellement lent.

La plupart des PME sont en concurrence monopolistique

C'est là qu'évolue la grande majorité des PME. Beaucoup d'acteurs, mais des produits assez différents pour que chacun détienne un petit monopole sur ses clients fidèles. Le restaurant du coin n'a pas vraiment de concurrent dans la rue d'à côté, parce que son ambiance, sa carte et son chef ne se remplacent pas. L'architecte d'intérieur indépendant se distingue par ses références et son style. L'éditeur de logiciels pour pharmacies tient face à une solution généraliste par sa spécialisation.

Ici, le pouvoir vient de la différenciation. Plus votre offre paraît unique et difficile à remplacer, plus vous pouvez fixer un prix au-dessus de votre coût de revient. La fidélisation fait le reste, parce qu'un client peu engagé prendra toujours l'offre la moins chère. Sur ce type de marché, ce que vous mettez dans l'expérience client et dans la marque n'est pas un supplément d'âme, c'est ce qui tient vos marges.

Mesurer la concentration de son marché

La mesure demande deux indicateurs, calculables à partir de parts de marché estimées au doigt mouillé, précision amplement suffisante pour situer une structure.

Le CR4 additionne les parts des quatre premiers acteurs. Au-delà de 60 %, le marché est concentré. Le HHI, ou indice de Herfindahl-Hirschman, additionne le carré des parts de tous les acteurs, ce qui donne davantage de poids aux gros. Les autorités de concurrence considèrent généralement qu'un marché est peu concentré en dessous de 1 500, modérément entre 1 500 et 2 500, et fortement au-delà.

Un second indicateur complète la lecture, l'indice de Lerner, qui rapporte l'écart entre le prix et le coût marginal au prix lui-même. Sur un produit vendu 100 euros dont le coût variable est de 60, il vaut 40 %. Plus il est élevé, plus l'entreprise fixe librement son prix. Un indice inférieur à 10 % signale une position de preneur de prix, sans levier autre que le volume.

Le cas oublié, un seul acheteur en face

Les manuels décrivent la concentration du côté des vendeurs et ignorent celle des acheteurs. C'est pourtant la situation de nombreuses PME industrielles et agricoles, qui vendent l'essentiel de leur production à un ou deux clients. On parle alors de monopsone ou d'oligopsone, et les effets sont symétriques de ceux du monopole, à ceci près qu'ils s'exercent contre vous.

Le signe le plus fiable est la dépendance en chiffre d'affaires. Au-delà de 30 % réalisés avec un seul client, la négociation cesse d'en être une. Au-delà de 50 %, l'entreprise n'a plus de politique tarifaire propre, elle applique celle de son client, et la perte du contrat met en cause sa survie plutôt que sa croissance.

Les réponses sont connues, et toutes lentes. Diversifier le portefeuille client, ce qui suppose d'investir en prospection alors que le carnet est plein. Remonter dans la chaîne de valeur, en vendant une fonction plutôt qu'une pièce, ce qui rend le remplacement coûteux. Ou se rendre techniquement indispensable par un savoir-faire, un brevet ou une homologation que le client ne peut pas obtenir ailleurs à court terme.

En concurrence parfaite, les marges disparaissent

En concurrence parfaite, beaucoup d'acheteurs et beaucoup de vendeurs échangent un produit identique à un prix que personne ne fixe. Le marché l'impose à tous. Les cas les plus proches sont les matières premières comme le pétrole, le blé ou le cuivre, certains marchés agricoles comme le lait standard, et quelques services numériques devenus des commodités, l'hébergement web générique ou l'impression de flyers. Sur ces marchés, seule la domination par les coûts fait vivre. Être le moins cher à produire devient une condition de survie.

Si vous êtes dans cette situation, la seule question qui vaille est de savoir comment en sortir. Les issues sont peu nombreuses. L'innovation, en créant une différence que les concurrents n'ont pas encore. La spécialisation, en servant un segment mieux que les autres. Ou l'intégration verticale, en contrôlant l'amont ou l'aval de votre chaîne. Rester en concurrence parfaite sur la durée revient à organiser son propre déclin, sauf à disposer d'un avantage de coût imbattable.

Les barrières à l'entrée figent la structure

Le nombre d'acteurs à un instant donné dit moins que la difficulté d'en devenir un. Un marché à trois concurrents où n'importe qui peut s'installer en trois mois se comporte comme un marché concurrentiel, parce que la menace d'entrée suffit à contenir les prix. À l'inverse, un marché de dix acteurs protégé par un agrément long à obtenir se comporte comme un oligopole.

L'exercice utile consiste à lister ses propres barrières, honnêtement. Une PME qui n'en identifie aucune est dans une position que n'importe quel nouvel entrant peut occuper, quel que soit le nombre de ses concurrents actuels.

Connaître la structure de son marché est un prérequis pour toute stratégie intelligente. Ça ne se fait pas en lisant un manuel d'économie, mais en répondant honnêtement aux questions sur le nombre de concurrents, la substituabilité de votre offre et votre pouvoir de fixation des prix. Cette analyse doit informer vos décisions de tarification, de différenciation et d'allocation des ressources marketing. C'est le point de départ, pas la conclusion.